领导三五天打一个电话询问能不能再干一段时间？
这个问题问的有点意思，俗话说：听话听音，作为职场人要能听出来领导弦外之音。
这件事背后可能不是很让题主开心的事实：
大概率是因为领导手上没替补人员，也没有资源、筹码留你，只是纯粹希望你能再帮忙多顶一段工作而已。
否则，领导一般不会只是简单询问能不能再干一段时间，而是问你愿不愿意留下来，怎么样才有可能留下来!
那么作为员工，在离职的时候，遇到类似的问题，到底应该如何应对呢？
先搞清楚员工要离职了领导究竟在想什么，才能更好地应对状况。
01 员工离职的时候，领导究竟在想什么？作为领导，免不了会遭遇团队下属突然提离职的情况。尤其是刚上任不久的领导，与下属没有建立彼此信任关系的时候，下属基本都不会提前和领导打招呼，而是在找好工作后“告知”领导
那么一旦遇到下属提离职的时候，到底领导心里是怎么想的呢？
①先从员工在领导心中不同评价地位的角度，聊一聊领导内心是怎么想的。
评价较差的员工：干工作干得一塌糊涂，竟然还有单位愿意要！走了好，正好免了我不知道怎么劝退。就是这工作后续怎么安排，得思考下……
可有可无的员工：这小子平时在干啥，好像也没啥重要工作在他手上吧？怎么说走了就走了，要不要挽留一下呢？问题是也不太想给他加薪，平时这个关注也不够，感情也不深，真麻烦……
核心骨干：丫的，怎么这混蛋说走就要走，平时对他不薄啊……难道嫌工资不够高？不至于啊，年前刚调的工资？！难道对我有意见，干的不开心？！也没看出来啊……难道对在公司发展没什么信心？……到底啥原因，我得好好和他聊聊，不行再加点钱挽留下，也不知道公司还给不给资源……这家伙要是真走了，后面谁来接啊，难道我自己亲自上，唉，真是脑壳疼……
②再从有无后备队伍的角度，聊一聊领导内心怎么想的。
完全没有后备人选：这小子走了，短时间内没人能把这块活接起来了，看看能不能挽留下……要是不能留，至少也得离职时间拉长点，内部调整下工作，实在不行得赶紧找HR外招个人了……
后备人选不理想：走了小王也能顶起来，就是还得自己亲自带一带，观察一下，不能出大篓子了……要是能再晚点离职就好了，这后备力量也就成长起来了。
后备人选完全没问题：这人走了，倒是没啥大问题，小王可以完全接手起来……问题是要不要留呢？要是不留了，把工作都给小王接起来，是不是得考虑给小王加个薪晋个级了……
③从领导个人利益出发，领导心里又是另外一些想法：
对工作业绩造成的影响：这人要走了，工作进度会不会耽误啊，工作质量会不会有问有？……对团队氛围的影响：他走了会不会给团队造成影响，外面跳槽拿了更高的工资，大家会不会也有想走的想法，大家共事这么久，会不会也“心有戚戚”，想着出去看一看……对领导自身的影响：我的领导（领导的上级）对我会不会有什么看法，觉得我管理水平不行，用人不行，这个人都没用好？团队会怎么看我？……其他平行部门会怎么看我，会不会觉得是我“逼”走了这个人……以后我在公司口碑如何，会影响公司对我管理能力的评价吗？
其实，子佳只是简单罗列了不同角度下领导可能的心理活动，在现实职场中，这些角度是混杂在一起，很有可能出现员工表现在领导心中一般甚至较差，但是却承担着比较紧急的任务，同时还在团队内有着较高的影响力（比如资深的职场老油条）。
这么交错复杂的背后原因，以及混杂了评价、利益、现实条件考量的心理活动，决定了领导所表现出来的行为，不一定是其内心最真实的想法。尤其对于员工来讲，想要仅仅依照领导的言语行为，就判断出来领导有意要挽留自己，更是难上加难。02 领导会表现什么样的行为，又应该如何应对领导的行为呢？背后的心理活动可能很复杂，但是在面对离职员工时，能接触和感知到的领导行为却比较简单，一般领导都会表现出以下几种行为表现：
表示知悉，其他无任何行动表示。既不积极安排交接，也不尽力挽留，仿佛听到一个很正常的消息，毫无行动计划。这种主要是因为管理者缺乏经验，突遇突发情况，不知道该怎么办，所以表现出来的就是毫无动作。
例行离职访谈，基本无挽留动作。例行了解下员工为什么要走，手上有什么工作，了解离职时间，后续工作计划安排，大家达成一致意见，自然而然地好聚好散。
表达挽留的想法，但是没有什么进一步的表示：纯粹以感情留人，谈谈感情，聊聊未来，让员工多思考，慎重决策，员工常说的离职时刻“画大饼”，就属于这一种类型。
但是实际上这种情况，也不纯粹是领导在“画大饼”，不乏有好领导从过来人的角度，以职业发展给员工分析利弊，让员工走好职场中每一步。(当然这种看的透彻的好领导比较少，而且最终结果是领导和员工也是双赢）
不仅有挽留的想法，还有进一步挽留的实质利益承诺。比如争取加薪晋级，调整岗位工作内容，解决工作困难……诸如之类。领导会依据员工离职背后的原因，尽最大可能去解决相应的问题，一方面用行为向员工表达挽留的诚意，另一方面也尽力消灭员工离职的真实原因。
这种情况下，当然领导的诚意比较足，挽留的意愿比较偏真实可信。但是作为员工也不能完全就认为是自己很重要，心生得意。因为子佳在过往经验中，也看到不少因为其他特殊原因而极力挽留的。
比方说，领导个性使然，不能面对类似事情，甚至对一个评价一般、已列入优化名单的员工也极力挽留，连员工走的时候都对HR说觉得很奇怪（员工私下有听说过领导的评价）；
又或者是，项目比较紧急，又后续无人，也不得不极力挽留，以避免耽误项目进度。
那么应该如何应对领导的各种行为，尤其是领导的挽留呢？
抓住两个基本原则，跳过复杂、不明的局势，直击目的，才能轻松应对。
原则一：不要刻意揣测领导怎么想的，无论是善意还是恶意。
很多离职员工，在碰到领导各类行为时，总是会可揣测领导的想法，有些是恶意的揣测，是不是领导有什么“阴谋”，想着怎么榨取我最后的剩余价值；又或者善意的揣测，领导是不是还是听其中我的，我要是继续留下来好像也还不赖。
其实，看完了上文后，你会发现领导怎么想的，作为员工本身就是很难想清楚的，更何况以上的举例只是考虑客观因素的情况，还没掺杂领导的个性、人品、能力、双方的情感等其他因素。
总而言之，不要瞎捉摸，越琢磨偏题越远，越会让自己的决策陷入“进退两难”的地步。
原则二：问明白2件事，搞清楚自己最想要的到底是什么
既然提出了离职，必然是已经有了一番思考，如果现在有了新的变化，也确实有必要结合新的形势变化，重新思考离职的必要性。
在思考的时候，一切从自己的利益出发，想清楚自己到底想要什么才是重点。在这件事情上，有两个简单的自问的方式，帮助离职人员快速想清楚，下决定。
①“613”节点法：
以6个月、1年、3年为时间节点，反问自己：如果这些变化发生后，自己做出某种选择，6个月、1年、3年后，分别事情会变成什么样？
超乐观的方向想一想，事情会怎样？再往悲观的方向想一想，事情会怎样？
就过往经验，建议可以优先畅想一下乐观的情况下，因为一方面人天生容易倾向于悲观结果，另一方面，在现实职场中，因为彼此都是打工一族，且处在相对固定的一个群体范围内，环境变化小，乐观的结果一般会大于悲观的情况。
②寻找至少一个正向的离职理由
这一点在职场很重要，从业这么多年，一问起员工的离职理由，都是各种不满、埋怨、愤恨……
离职理由很真实，也很令人能够理解。但是就个体而言，选择离开的时候为自己找一个正向的理由，对心态的调整，和做出明智的决策更重要。
什么是正向的理由？
简单来说，就是更加积极向上的理由，再通俗来讲，你到下一家面试，打算说出去的那个听上去很正向的说法。
比方说：我在这里学习到了自己想要的，剩下想要学习的公司给不了；我想有更多接触某某的机会，而在我们公司实现不了；……
很明显，公司氛围不好，同事勾心斗角，企业制度混乱，就是相对应的负向理由。（当然，子佳不是说负向理由不要离职，而是说在心态和内心决策时，要给自己一个正向理由）
这个理由，只是对你自己离职的内心回答，不需要太多的套话、空话、假话。
为什么需要一个正向的理由？
一方面，人类会下意识地保持言行与内心的一致，当你给了自己一个离职理由的时候，就会下意识地找到并相信各类事情都在支撑这个理由，很明显，正向理由会比负向理由让你更加容易保持积极的心态；
另一方面，人都有惰性，在面对挑战与困难的时候，会下意识地选择逃避，所以找一个负向的理由可谓是“信手拈来”，但是只有正视这些挑战与困难，依然还能找到一个正向理由，才能倒逼你下的决定更加理智，思考更加深刻。
03 结语当一个人能够比较清楚的认知到离职时领导错综复杂的想法，才不会被领导的一些行为所困惑，产生疑虑。
在绝大多数情况下，领导挽留你的行为，都是基于各种环境背景下的利益考量，而不仅仅只是对于员工本身的认可与否。
所以，离职的时候，遇到领导的各种行为，不妨直指目的，利用两大原则帮助自己更理智、快速的做出决定。
我是子佳看职场 ，大型集团HR总经理，聚焦求职面试、加薪晋级、人际关系、劳资纠纷，关注我，我们一起职场前行
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